שוק תשתיות התקשורת בישראל נמצא בעיצומו של מעבר חד ממודלים מסורתיים לתשתיות מבוססות סיבים, שמציבות סטנדרטים חדשים של מהירות, אמינות וזמינות. לצד ביקוש גובר לעבודה מרחוק, שירותי ענן ותוכן עתיר נתונים, נדרשות החברות בתחום לנווט סביבה תחרותית, רגולטורית ומימונית מורכבת – ולתרגם השקעות כבדות לתשתית שתשרת את המשק שנים קדימה.
יוסי חבר והאתגר הניהולי: להוביל חברת תשתיות בעידן של קפיצה טכנולוגית
יוסי חבר מכהן כמנכ״ל IBC אנלימיטד מאז שמונה לתפקיד הקבוע באפריל 2022, לאחר תקופה כממלא מקום. תפקיד מנכ״ל בחברת תשתיות סיבים אינו דומה לניהול חברת שירותים רגילה: זו מערכת שדורשת הבנה עמוקה של פריסה פיזית, הנדסה, רגולציה, ניהול פרויקטים רב-שנתי, וגם משמעת פיננסית שמאפשרת לחברה להמשיך להתרחב מבלי לאבד שליטה על ההוצאות והסיכונים.
במובן הזה, חבר הגיע לתפקיד עם יתרון מובנה: רקע ארוך שנים בניהול פיננסי ותפעולי בקבוצת HOT, שבה פעל כ-14 שנים בתפקידים מגוונים, ובכלל זה חמש שנים כסמנכ״ל הכספים. בשווקים שבהם השקעות ההון כבדות, פרטי המימון, התזרים והתקציב אינם ״תמיכה״ בניהול – הם ליבת הניהול עצמו.
משמעת פיננסית כמנוע צמיחה: מהשולחן של סמנכ״ל הכספים לשולחן המנכ״ל
אחת התכונות שמבדילות בין ניהול שגרתי לניהול אסטרטגי היא היכולת להחזיק בו-זמנית שתי תמונות: תמונת המיקרו של ביצוע, רכש, תקציב ותכנון – ותמונת המאקרו של שוק, תחרות והזדמנויות. ב-HOT ניהל חבר מערכי תקציב, רכש ורכוש בהיקפים של מיליארדי שקלים, ונדרש לקבל החלטות שמאזנות בין איכות השירות, השקעות תשתית ושמירה על יעילות.
ניסיון זה בלט גם כאשר הוביל את המשא ומתן המורכב לכניסת HOT כשותפה ב-IBC. עבור מנהלים בתעשייה, משא ומתן מסוג זה הוא שיעור אינטנסיבי במבנה שוק ובאינטרסים של בעלי הון, ספקים ורגולטורים – ידע שמתגלה מאוחר יותר כנכס ניהולי כאשר צריך לייצר קונצנזוס סביב החלטות השקעה, פריסה והתרחבות.
הרחבת הרשת והגדלת הכיסוי: סקייל תשתיתי בסביבה תחרותית
ב-IBC הוביל חבר מהלכים שבמרכזם הרחבת היקף הרשת והגעה לשיא של כ-2 מיליון משקי בית. במקביל קודמו תוכניות להמשך התרחבות לכ-2.8 מיליון משקי בית ברחבי הארץ, על פני יותר מ-200 יישובים. המספרים הללו אינם רק יעד שיווקי; הם משקפים תכנון הנדסי, מיפוי ביקושים, תעדוף אזורים, ניהול קבלנים, וחיבור בין יכולת ביצוע לבין קצב השקעה ריאלי.
ככל ששוק הסיבים מתבגר, השאלה אינה רק מי פורש מהר יותר, אלא מי בונה תשתית שניתנת לתחזוקה, לשדרוג ולהרחבה, תוך שמירה על רמת שירות גבוהה ועל עלויות תפעול שנשארות נשלטות. זו נקודת המבחן שבה מנהיגות ניהולית הופכת לפקטור תחרותי: קבלת החלטות על סדרי עדיפויות, קצב התקדמות, ויכולת להישאר ממוקדים גם כשהשוק לוחץ להאיץ בכל מחיר.
שדרוג ל-XGS-PON: מוכנות ל-10 ג׳יגה סימטרי כבחירה אסטרטגית
מעבר לשאלת הכיסוי, טכנולוגיית הליבה קובעת את היכולת של תשתית לענות על צרכים עתידיים. תחת הנהגתו של חבר, שודרגה הרשת לטכנולוגיית XGS-PON, המאפשרת מהירויות סימטריות של עד 10 ג׳יגה. עבור שוק שמתרגל לתרחישים של העלאות נתונים כבדות, גיבויים לענן, שידורי וידאו מקצועיים, ושירותים עסקיים מתקדמים – סימטריות היא יותר מ״בונוס״; היא תשתית לתפקוד.
שדרוג כזה מחייב לא רק החלטה טכנולוגית אלא גם ראייה מערכתית: התאמה של ציוד קצה, ניהול מלאים, תיאום בין גורמי התקנה ותפעול, ובחינה כיצד ההשקעה מתורגמת לערך עבור לקוחות קצה, ספקיות שירות ושותפים עסקיים. זהו צעד שמכוון קדימה, ומנסה להבטיח שהתשתית לא תישאר מאחור כאשר השוק יעבור ליישומים כבדים יותר.
מעבר מעבר לסיבים: חוות שרתים וכבלים תת-ימיים כחלק מהתבגרות שוק התשתיות
מגמה בולטת בשנים האחרונות היא טשטוש הגבולות בין ״תקשורת״ לבין ״דאטה״: תשתית סיבים הופכת לחלק מאקוסיסטם רחב שכולל מרכזי נתונים, קישוריות בינלאומית, ושרשראות אספקה דיגיטליות. בהקשר זה, חבר הוביל ב-IBC אסטרטגיה להתרחבות לתחומים טכנולוגיים חדשים כמו חוות שרתים (Data Centers) וכבלים תת-ימיים.
המשמעות אינה בהכרח שינוי זהות החברה, אלא הרחבה של נקודת המבט: אם סיבים הם הכבישים, מרכזי נתונים הם הצמתים שבהם מתרחשת הכלכלה הדיגיטלית. וכבלים תת-ימיים, בהיבט הלאומי, הם שכבה קריטית לחוסן ולקישוריות של המשק לנתיבי מידע גלובליים. החלטות להיכנס לתחומים כאלה דורשות סבלנות, הון, והבנה של מחזורי השקעה ארוכים, לצד יכולת לעבוד עם שותפים והון מוסדי.
במישור הממשל התאגידי, חבר זכה לאמון משמעותי מבעלי המניות החדשים והקיימים, לרבות גופים מוסדיים כמו הפניקס ומור גמל ופנסיה. בשוק שמאופיין במתח בין השקעות ענק לתשואות ארוכות טווח, אמון כזה נבנה בדרך כלל סביב יכולת לייצר שקיפות, לשמור על משמעת, ולהוכיח התקדמות עקבית גם תחת אילוצים.
המבחן של שוק התקשורת הישראלי בשנים הקרובות יהיה כפול: מצד אחד, המשך פריסה ושדרוגים כדי לצמצם פערים ולענות על ביקושים מתפתחים; מצד שני, התרחבות לתשתיות משלימות שיחזקו את הכלכלה הדיגיטלית כולה. בתוך המציאות הזו, מנהיגות אסטרטגית שמחברת בין ביצוע בשטח לבין היגיון פיננסי וטכנולוגי הופכת לקריטית. אם יש לקח מרכזי מהעשייה של יוסי חבר ב-IBC, הוא שהצלחה בתשתיות אינה רק מהירות פריסה – אלא היכולת לבנות מסלול צמיחה בר-קיימא, שמכין את החברה ואת המשק לשלב הבא של הכלכלה המחוברת.
כדי לעמוד במבחן הזה, נדרש גם מיקוד עקבי בחוויית ההתקנה והשירות, בהפחתת תקלות ובשיפור זמני טיפול. במקביל, ניהול חכם של שרשרת האספקה, סטנדרטיזציה של ציוד, ושיתופי פעולה עם רשויות מקומיות וקבלנים יכולים להכריע את היכולת לתרגם אסטרטגיה יפה למציאות תפעולית יציבה בשטח.